Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Введение
1. Управленческие решения: теоретические основы
1.1. Понятие, виды и значение управленческих решений
1.2. Виды управленческих решений
1.3. Процесс принятия управленческого решения
2 Методы принятия решений в условиях неопределенности
2.1 Методы на основе моделирования и прогнозирования
2.2 Методы статистического решения
3. Пример принятия решения в организации (на примере ХГАЭП)
4. Повышение эффективности принятия управленческих решений
4.1. Автоматизированная система управления ВУЗом
4.2. Внедрение информационно-обучающей системы
Заключение
Список литературы
Введение
Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.
Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.
Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Определить сущность и принципы принятия управленческих решений;
Рассмотреть основные виды управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;
Охарактеризовать основные этапы рационального принятия решений;
Изучить модели и методы принятия управленческих решений;
Рассмотреть на примере организации процесс принятия решений;
Выявит направления повышения эффективности принимаемых решений
Предметом работы отношения, складывающиеся в процессе принятия управленческих решений.
Объект исследования - процесс управленческих решений.
Основной метод исследования - аналитический.
В работе использованы труды отечественных авторов, таких как: Блюмин С.Л., Фатхутдинов Р.А., Орлов А.И. и другие.
Объект работы -ХГАЭП.
1. Управленческие решения: теоретические основы
1.1 Понятие, виды и значение управленческих решений
Разработка эффективных управленческих решений -- необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа
В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее состоянии.
Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:
Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) -- реализацией уже принятых решений;
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений -- гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.
Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.
Сформулируем основные принципы принятия управленческих решений.
1. Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.
2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых.
3. Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.
4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.
5. Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.
6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.
7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению.
8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.
9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы.
10. Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.
11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе -- коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены.
12. Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается.
1.2 Виды управленческих решений
Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.
Интуитивное решение -- это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.
Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор.
Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для управленческой практики в сфере материального производства.
Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются решения единоначачьника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).
Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа
Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель
Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения
По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.
Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации)
По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.
Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач
По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:
решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации,
решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь,
решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.
По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым -- разовые, слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.
Программированное решение -- это результат реализации определенной последовательности действий Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций.
По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.
По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных) Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности.
По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.
По способу фиксации они делятся на устные и письменные.
Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.
Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт
Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.
1.3 Процесс принятия управленческого решения
Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
3. Информационные ограничения. Информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Обычно выделяют следующие глобальные этапы принятия решения.
1. Определение цели, которую необходимо достичь в результате принятия решения,
2. Выдвижение альтернативных методов достижения цели или допустимых альтернатив,
3. Сравнение допустимых альтернатив,
Выбор в качестве решения наиболее предпочтительной из рассмотренных альтернатив.
Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют “кипучую деятельность”.
Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.
Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.
Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика “начальник всегда прав” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Обратная связь. Обратная связь - это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения- позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.
2 . Методы принятия решений в условиях неопределенности
2.1 Методы на основе моделирования и прогнозирования
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.
Рассмотрим принципы выбора решений при наличии недостаточной осведомлённости относительно условий, в которых осуществляется выбор.
Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение - это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.
На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность.
Широко используется ЛПР, для принятия решения в условиях неопределенности, экономическое или ситуационное моделирование.
Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: сложность организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.
В науке управления используются следующие модели [с 176, 7].
Теория игр . Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.
Модели теории очередей , или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального.
Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.
Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного или нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара.
Транспортные задачи - это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты. Является частным видом задач линейного программирования.
Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.
Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.
Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.
Для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть, для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений.
Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: 1) платежная матрица; 2) дерево решений; 3) методы прогнозирования.
Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.
В целом платежная матрица полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.
Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.
Дерево решений - метод науки управления - схематичное представление проблемы принятия решений - используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.
Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений - удобный метод для принятия последовательных решений.
Методы прогнозирования. Прогнозирование - метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.
Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования [с.183, 6].
Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:
- Вербальная информация - это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.
- Письменная информация - это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.
- Промышленный шпионаж.
Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существуют следующие наиболее распространенные методы качественного прогнозирования:
Мнение жюри - соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода - «мозговой штурм».
Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.
Модель ожидания потребителя - прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.
Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросный лис по данной проблеме. Затем им дают опросные листы, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросные листы анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.
2.2 Методы статистического решения
Теория статистических решений предлагает несколько критериев оптимальности выбора решений. Выбор того или иного критерия неформализуем, он осуществляется человеком, принимающим решения, субъективно, исходя из его опыта, интуиции и т.п.
В данном случае, говоря математическим языком, неизвестно распределение вероятностей, с которыми внешняя среда может находиться в одном из возможных состояний.
В этом случае ЛПР выдвигает только определенные гипотезы, относительно состояния внешней среды.
Таким образом, для ЛПР, действующего в условиях неопределенности и невозможности получения дополнительной информации о неопределенных факторах, элементами описания ситуации планирования являются:
Множество допустимых стратегий (множество возможных альтернативных действий ЛПР) А=(А 1 , А 2 …А m);
Множество возможных состояний внешней среды (множество гипотез) П=(П 1 , П 2 …П n).
Предполагается, что множеству отношений А? П можно задать некоторую функцию полезности f (А i , П j), которая выступает в качестве меры желательности или полезности соответствующей альтернативы. Если множества А и П конечны, то мера для оценки эффективности действий ЛПР (полезность исходов) представима в виде матрицы. Каждое конкретное значение элемента матрицы характеризует выбор i-ой стратегии (альтернативы А i) при состоянии внешней среды П j .
Для выбора лучшей стратегии имеется ряд специальных методов, ориентированных на использование в условиях неопределенности.
Рассмотрим эти методы.
Критерий Вальда (критерий максимина, принцип гарантированного результата) : данный принцип заключается в выборе в качестве оптимальной (наиболее эффективной) той стратегии, которая имеет наибольшее среди наименее благоприятных состояний внешней среды значение функции полезности.
Таким образом, оптимальной считается альтернатива А*, для которой выполняется соотношение:
е(А*) = max min e ij (1)
Здесь e ij - значение функции полезности при альтернативе А i , и состоянии внешней среды П j .
Найденная оптимальная альтернатива А*, выбранная по критерию А Вальда, обеспечивает гарантированный успех в достижении цели при наихудшем для данной фирмы состоянии внешней среды.
Критерий максимакса (принцип оптимизма) : критерий предполагает возможность получения максимального уровня желательности результата:
е (А*) = max max (e ij) (2)
Критерий Лапласа : поскольку вероятности возникновения той или иной ситуации неизвестны, будем их все считать равновероятными. Тогда для каждой строки матрицы выигрышей подсчитывается среднее арифметическое значение оценок.
Оптимальному решению будет соответствовать такое решение, которому соответствует максимальное значение этого среднего арифметического, то есть:
е (А*) = max {1/n ? e ij } (3)
Данный критерий может быть применен, когда ЛПР не может предпочесть ни одной гипотезы.
Критерий Сэвиджа : Стратегия выбора по данному приципу характеризует те потенциальные потери, которая фирма будет иметь, если выберет неоптимальное решение.
Детализированная процедура выбора в этом случае производиться в три этапа:
1. для каждого состояния внешней среды по конкретной альтернативе определяется максимальное значение функции полезности:
max (e ij) = max {e ij | П j } (4)
Это есть, возможно наилучший уровень полезности, который можно получить для конкретного состояния внешней среды П j .
2. на основании значений, вычисленных по предложенной формуле, для каждой альтернативы строиться показатель:
W(e i) | П j = max (e ij) - e ij (5)
Данный показатель характеризует потенциальный риск, а точнее потерянную выгоду от выбора неоптимальной альтернативы. В результате этого действия формируется матрица потерь.
3. используя, полученную на предыдущем этапе, матрицу потерь (матрицу сожалений), производиться выбор стратегии с наименьшим показателем риска:
е (А*) = max min w(e ij) (6)
Сущность этого критерия заключается в минимизации риска. Т.е. данный критерий минимизирует возможные потери при условии, что состояние внешней среды наихудшим образом отличается от предполагаемого.
Критерий Гурвица : данный критерий представляет собой комбинацию принципа гарантированного результата и принципа оптимизма. Функция, описывающая критерий Гурвица, представляется в виде:
е (А*) =б е 1 (А) + (1- б) е 2 (А) (7)
где е 1 (А) - стратегия выбора альтернативы, характеризующая принцип гарантированного результата, а е 2 (А) - принцип оптимизма: б - весовой коэффициент.
При трансформации формулы, ее общий вид примет форму:
е (А*) = max { б min e ij + (1- б) max e ij } (8)
Здесь используются две гипотезы: первая - среда находиться с вероятностью б в самом невыгодном состоянии и вторая - среда находиться с вероятностью (1-б) в самом выгодном состоянии.
В зависимости от значений весового коэффициента б можно получить различные предпочтительные альтернативы. Причем если б=0, то имеем принцип оптимизма, если б=1, то получим принцип гарантированного результата [с.215, 11].
3. Пример принятия решения в организации (на примере ХГАЭП )
Одно из основных предназначений организации -- решение стоящих перед ней задач в соответствии с её миссией, стратегическими и тактическими целями либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.
Рассмотрим процесс принятия решения внутри факультета очного обучения - структурного подразделения Хабаровской государственной академии экономики и права. ХГАЭП представляет собой образовательное учреждение, в связи с этим главной целью организации и её подразделений определим оказание качественных услуг в сфере образования, главная же задача факультета заключается в обеспечении необходимых условий для этого в течение всего учебного процесса.
Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения [с. 557, 3].
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.
Структура принятий управленческих решений изображена на нижеследующем рисунке.
Рисунок 1 - Схема управленческих решений в ХГАЭП
Важной составляющей системы управления факультетом является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.
От методистов заместителям декана, декану передается информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например, с другими факультетами и кафедрами университета, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.
От декана факультета, а также от вышестоящих подразделений (ректора университета и проректора по учебной работе) к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, оценке ее деятельности.
По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированные полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.
Затем декан определяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначает ответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычно заместители декана рассматривают различные альтернативные варианты. Они сопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболее оптимальные решения и представляют их на согласование декану факультета.
На следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений между руководством факультета и нижестоящими структурами, если в этом есть необходимость.
Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих структур факультета.
После этапа согласования и принятия решения наступает этап оперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.
Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля -- это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой -- процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. [с. 273-274, 2]
Декан факультета лично осуществляет контроль за реализацией принятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок, ознакомления с отчетами своих заместителей и методистов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителя подразделения университета для корректировки принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решении, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
4 . Повышение эффективности принятия управленческих решений
4 .1 Автоматизированная система управления ВУЗом
В настоящее время внешняя среда функционирования вузов стала качественно иной: повысилась степень ее неопределенности, появились новые факторы риска, возникла острая необходимость адаптации к жестким реалиям конкуренции. Кроме того, существенные изменения произошли и во внутренней среде вуза: руководители все чаще вынуждены принимать управленческие решения в условиях недостатка информации. Эти факторы обусловили необходимость использования стратегических подходов к управлению современным вузом.
Для вуза наиболее характерными видами управления являются следующие:
Автоматизированное управление в системе человек-человек (активный элемент присутствует и в управляющей системе, и в объекте управления) со значительной долей неавтоматизированного управления;
Управление при неполной информации и при наличии текущей информации;
Упражнение с обратной связью со смешанными методами накопления текущей информации: с независимым (пассивным) и зависимым (активным);
Управление с формированием цели в процессе никла управления с комбинированным характером воздействия на цели объекта управления, на структуру управляющей системы и объекта управления, на "внешнюю среду" (управление через ограничение по ресурсам);
По дальности целей - текущее и перспективное управление с развитым самоуправлением;
По использованию информационного ресурса в объекте управления - это программное, адаптивное и рефлексивное управление (управление через мотивацию);
По иерархичности управления - это многоуровневое управление;
По централизации власти - управление с координатором.
Вуз или факультет, с точки зрения учебного процесса, можно рассматривать как открытую систему, которую поддерживают в состоянии динамического равновесия входящие и исходящие потоки
Рисунок 2 - Модель вуза в виде открытой схемы
Связь между входными и выходными потоками носит конъюнктивный характер, так как принципиально невозможно компенсировать недостаток мощности одного входного потока повышением мощности другого входного потока.
Определенные успехи в решении вопросов повышения эффективности процесса обучения и воспитания студентов достигнуты на этапе создания автоматизированных информационных систем (АИС), автоматизированных управляющих систем (АСУ - вуз), информационно-технологических инфраструктур вуза.
Отечественный и зарубежный опыт показывает, что создание одной глобальной модели для иерархической организационной системы не обеспечивает решения задач на всех уровнях, т.к. эти задачи требуют различной чувствительности моделей и взаимодействия между органами управления. В силу этого целесообразно создавать комплекс моделей, которые на каждом уровне управления обеспечивают процесс принятия решений.
В настоящее время только 3-5% задач, решаемых в процессе управления в вузах, включают в себя модели, остальные задачи относятся к расчетным или учетно-отчетным и сводятся к простой обработке данных. Как известно, проблема управления возникает, если есть рассогласование желаемого и фактического состояния объекта. Процесс принятия решения включает ряд этапов: анализ проблемной ситуации, содержательная постановка задачи, определение альтернатив, их анализ и оценка, выбор наилучшею решения, учет и контроль выполнения решения. Часть этих функций реализуется с помощью компьютерных технологий, а часть, в силу невозможности или нецелесообразности передачи их ПК, человеком. Активный характер процессов в вузе и управления ими, изменчивость целей, сознательное или непреднамеренное искажение информации делают предпочтительной человеко-машинную процедуру принятия решений. В случае, если сроки решения ограничены (например, зачисление студентов), требуется смена условий задачи (изменение суждений о сложности экзаменов) и корректировка исходных данных (результаты экзаменационной сессии), диалог необходим. Автоматизация процессов взаимодействия сотрудников аппарата управления с моделью и базой данных путем создания диалоговых процедур - один из эффективных методов преодоления трудностей, возникающих в связи с активным характером управления в вузе.
Подобные документы
дипломная работа , добавлен 06.01.2016
Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа , добавлен 23.08.2003
Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа , добавлен 25.03.2009
Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат , добавлен 12.10.2003
Процесс принятия решений как центральный пункт теории управления. Особенности моделирования, стадии процесса формулирования управленческих решений, типы используемых моделей и некоторые широко применяемые методы принятия решений в рамках науки управления.
контрольная работа , добавлен 21.02.2011
Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа , добавлен 22.07.2011
Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 26.01.2015
Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 23.06.2010
Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат , добавлен 16.02.2010
Общее понятие и методы принятия управленческих решений. Уровни принятия решений и их реализация. Основные элементы стратегического решения, оценка его эффективности. Требования, которые предъявляются к менеджеру при разработке и реализации решения.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
Подготовка управленческого решения - это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:
1) Диагностика проблемы.
На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.
Важная фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.
2) Сбор необходимой информации о проблемной области.
Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.
3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
4) Определение и оценка альтернатив.
Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» - написал известный менеджер Ли Якокка.
Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.
Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения.
Содержание:
Введение
2
1 Процесс
принятия и реализации управленческих
решений
3
1.1
Содержание
и стадии процесса принятия управленческих
решений
3
1.2 Подходы
к принятию решений
5
1.3 Процедура
принятия решений
11
1.4 Анализ
и принятие управленческих решений
14
1.5 Особенности
коллективного решения
22
1.6 Особенности
реализации управленческого решения
24
2 Организационная
характеристика предприятия
26
2.1 История
развития предприятия
26
2.2 Производственно- организационная
структура предприятия
29
2.3 Ассортимент
продукции (услуг)
38
2.4 Рынки
сбыта (зона обслуживания)
40
3 Практическая
часть
49
3.1 Описание
ситуации
49
3.2 Вопросы
к ситуации
49
3.3 Анализ
ситуации (ответы на вопросы)
50
Заключение
56
Список
литературы
57
Введение:
В
любые времена принятие правильных
решений являлось залогом успешной
деятельности, и человек принимающий данное
решения просто необходим в любом виде
деятельности. Правильно принятое решение
в процессе создания, какого либо предприятия,
руководства его деятельностью в дальнейшем
это залог успешной деятельности данного
предприятия. Практически любое решение
принятое менеджером является управленческим,
и от данного решения зависит будущая
прибыль. Любое предприятие, организация,
фирма по своей сути механизм, решения-шестеренки
данного механизма и неправильно подобранная
шестеренка может разрушить весь механизм
как в первой фазе его работы (запуске),
так и в любой другой. Задачей менеджера
является постоянное наблюдение за работой
данного механизма, и при необходимости
модифицировать его по средствам принятия
определенных решений. Принятие управленческих
решений это одна из важнейших функций
менеджера (руководителя), актуальность
правильности исполнения данной функции
не нуждается, в какой либо рекламе, решение-закон,
если нет законов, правил то в мире наступает
хаос, а уж деятельность предприятия без
правильного сочетания управленческих
решений приводит к банкротству.
Целью
данной курсовой работы является раскрытие
понятия процесса принятия управленческих
решений и на примере открытого
акционерного общества «Федеральная сетевая
компания Единой энергетической системы»
(ОАО «ФСК ЕЭС») проанализировать ситуацию
в которой, без правильно принимаемых
решений, дальнейшая деятельность предприятия
может привести к завершению деятельности
(банкротству).
При
написании курсовой работы были использованы
научные труды таких авторов: Ветров
Д.П., Лебедев О.Т., Фатхутдинов Р.А., а также
периодические издания журнала «Менеджмент
в России и за рубежом» (в электронном
формате), а также информацию с сайта ОАО
«ФСК ЕЭС».
Процесс
принятия и реализации управленческих
решений
1.1
Содержание
и стадии процесса принятия управленческих
решений
Управленческое
решение - это результат конкретной управленческой
деятельности менеджмента. Принятие решений
является основой управления. Выработка
и принятие решений - это творческий процесс
в деятельности руководителей любого
уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
-
изучение проблемы на основе
получаемой информации;
-
выбор и обоснование критериев
эффективности и возможных последствий
принимаемого решения;
-
обсуждение со специалистами различных
вариантов решения проблемы; выбор и формулирование
оптимального решения; принятие решения;
-
конкретизация решения для его
исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий
из трех стадий: подготовка решения: принятие
решения; реализация решения.
На
стадии подготовки управленческого решения
проводится экономический анализ ситуации
на микро и макроуровне, включающий поиск,
сбор и обработку информации, а также выявляются
и формируются проблемы, требующие решения.
На
стадии принятия решения осуществляется
разработка и оценка альтернативных решений
и курсов действий, проводимых на основе
многовариантных расчетов; производится
отбор критериев выбора оптимального
решения; выбор и принятие наилучшего
решения.
На
стадии реализации решения принимаются
меры для конкретизации решения и доведения
его до исполнителей, осуществляется контроль
над ходом его выполнения, вносятся необходимые
коррективы и дается оценка полученного
результата от выполнения решения. Каждое
управленческое решение имеет свой конкретный
результат, поэтому целью управленческой
деятельности является нахождение таких
форм, методов, средств и инструментов,
которые могли бы способствовать достижению
оптимального результата в конкретных
условиях и обстоятельствах.
Управленческие
решения могут быть обоснованными,
принимаемыми на основе экономического
анализа и многовариантного расчета,
и интуитивными, которые, хотя и экономят
время, но содержит в себе вероятность
ошибок и неопределенность.
Принимаемые
решения должны основываться на достоверной,
текущей и прогнозируемой информации,
анализе всех факторов, оказывающих
влияние на решения, с учетом предвидения
его возможных последствий.
Руководители
обязаны постоянно и всесторонне
изучать поступающую информацию для подготовки
и принятия на ее основе управленческих
решений, которые необходимо согласовывать
на всех уровнях внутрифирменной иерархической
пирамиды управления.
Количество
информации, которую необходимо переработать
для выработки эффективных управленческих
решений, настолько велико, что оно давно
превысило человеческие возможности.
Именно трудности управления современным
крупномасштабным производством обусловили
широкое использование электронно-вычислительной
техники, разработку автоматизированных
систем управления, что потребовало создания
нового математического аппарата и экономико-математических
методов.
1.2 Подходы
к принятию решений
Рассматривая
процессы принятия решений, следует
учитывать два момента. Первый заключается
в том, что принимать решения, как правило,
сравнительно легко. Все, что при этом
делает человек, сводится к выбору направления
действий. Трудно принять хорошее решение.
Второй момент состоит в том, что принятие
решений - это психологический процесс.
Все мы по опыту знаем, что поведение человека
не всегда логично. Иногда нами движет
логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно,
что способы, используемые руководителем
для принятия решений, варьируют от спонтанных
до логичных.
Хотя
любое конкретное решение редко относится
к какой - то одной группе, можно утверждать,
что процесс принятия решений имеет интуитивный,
основанный на суждениях или рациональный
характер.
Чисто
интуитивное решение - это выбор,
сделанный только на основе ощущения
того, что он правилен. Лицо, принимающее
решение не занимается при этом сознательным
взвешиванием «за» и «против» по каждой
альтернативе и не нуждается даже в понимании
ситуации. Просто человек делает выбор.
Специалист по управлению Питер Шодербек
указывает, что «в то время как изучение
количества информации о проблеме может
оказать заметную помощь при принятии
решений руководителям среднего звена,
представителям высшего уровня власти
по-прежнему приходится опираться на интуитивные
суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству
уделять больше внимания данным, но не
отнимают освященного временем управленческого
интуитивного ноу-хау».
Решения, основанные на суждениях.
Такие решения иногда кажутся
интуитивными, поскольку логика
их не очевидна. Решение, основанное
на суждении - это выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом.
Человек использует
знание о том, что случилось в
сходных ситуациях раньше, чтобы
спрогнозировать результат альтернативных
вариантов выбора в существующей
ситуации. Опираясь на здравый смысл,
он выбирает альтернативу, которая принесла
успех в прошлом.
Рациональное
решение проблем. Решение проблем,
как и управление, - процесс, ибо
речь идет о нескончаемой последовательности
взаимосвязанных шагов. Руководитель
заботится не столько о решении
как таковом, сколько обо всем, связанным
и проистекающем из него. Для решения проблемы
требуется не единичное решение, а совокупность
выборов. Поэтому, хотя процесс решения
проблемы можно представить как пятиэтапный
(плюс внедрение и обратная связь), фактическое
число этапов определяется самой проблемой.
1)
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути
решения проблемы - определение или диагноз,
полный и правильный. Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному,
проблемой считается ситуация, когда поставленные
цели не достигнуты. Другими словами, вы
узнаете о проблеме потому, что не случается
то, что должно было случиться. Поступая
так, можно сгладить отклонения от нормы.
К примеру, мастер может установить, что
производительность его участка ниже
нормы. Это будет реактивное управление,
его необходимость очевидна. Однако слишком
часто руководители рассматривают в виде
проблем только ситуации, в которых что
- то должно произойти, но не произошло.
Как проблему можно рассматривать также
потенциальную возможность. Например,
активный поиск способов повышения эффективности,
какого - либо подразделения, даже если
дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.
В этом случае вы осознаете проблему, когда
поймете кое - что можно сделать либо для
улучшения хода дела, либо для извлечения
выгоды из представляющейся возможности.
2)
Формулировка ограничений и критериев
принятия решения. Когда руководитель
диагностирует проблему с целью принятия
решения, он должен отдавать себе отчет
в том, что именно можно с нею сделать.
Многие возможные решения проблем организации
не будут реалистичными, поскольку либо
у руководителя, либо у организации недостаточно
ресурсов для реализации принятых решений.
Кроме того, причиной проблемы могут быть
находящиеся вне организации силы - такие,
как законы, которые руководитель не властен
изменить. Ограничения корректирующих
действий сужают возможности в принятии
решений. Перед тем, как переходить к следующему
этапу процесса, руководитель должен беспристрастно
определить суть ограничений и только
после этого выявлять альтернативы. Еще
хуже, если будет выбрано нереалистичное
направление действий. Естественно, это
усугубит, а не разрешит существующую
проблему.
В
дополнении к идентификации ограничений,
руководителю необходимо определить стандарты,
по которым предстоит оценивать альтернативные
варианты выбора. Эти стандарты принято
называть критериями принятия решений.
Они выступают в качестве рекомендаций
по оценке решений.
3)
Определение альтернатив. Следующий этап
- формулирование набора альтернативных
решений проблемы. В идеале желательно
выявить все возможные действия, которые
могли бы устранить причины проблемы и,
тем самым, дать возможность организации
достичь своих целей. Тем не менее, на практике
руководитель редко располагает достаточными
знаниями или временем, чтобы сформулировать
и оценить каждую альтернативу. Более
того, рассмотрение большого числа альтернатив,
даже если все они реалистичны, часто ведет
к путанице. Поэтому руководитель, как
правило, ограничивает число вариантов
выбора для серьезного рассмотрения всего
нескольких альтернатив, которые представляются
наиболее желательными.
4)
Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка
возможных альтернатив. При их выявлении
необходима определенная предварительная
оценка. Исследования, однако, показали,
что как количество, так и качество альтернативных
идей растет, когда начальная генерация
идей (идентификация альтернатив) отделена
от оценки окончательной идеи.
Это
означает, что только после составления
списка всех идей, следует переходить
к оценкам каждой альтернативы. При оценке
решений руководитель определяет достоинства
и недостатки каждого из них, и возможные
общие последствия. Ясно, что любая альтернатива
сопряжена с некоторыми отрицательными
аспектами. Поэтому почти все важные управленческие
решения содержат компромисс.
Для
сопоставления решений необходимо
располагать стандартом, относительно
которого можно измерять вероятные
результаты реализации каждой возможной
альтернативы. Подобные стандарты называются
критериями принятия решений. Если какая
- либо модель не может удовлетворить одному
или нескольким установленным вами критериям,
ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную
альтернативу.
Однако,
например, при покупке автомобиля
некоторые из критериев выбора могут
иметь количественное выражение (его
стоимость). А удобство в обслуживании
и внешняя привлекательность требуют
сбора информации качественного характера.
Чтобы оценить и сравнить данные по техническому
обслуживанию, следует просмотреть соответствующие
оценки в публикациях общества потребителей.
Чтобы сделать то же самое в отношении
внешней привлекательности, можно составить
собственную шкалу оценок, выделив в ней
классы очень или умеренно привлекательных,
обладающих средней и ниже средней привлекательностью
и непривлекательных моделей.
На
этой стадии могут возникнуть затруднения,
поскольку невозможно
сравнивать вещи,
если они не однотипны - яблоки бессмысленно
напрямую сравнивать с апельсинами.
Все решения следует выражать
в определенных формах. Желательно,
чтобы это была форма, в которой выражена
цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность
и высший приоритет, поэтому решения можно
представить в денежном выражении и в
виде оценки их воздействия на прибыль.
В некоммерческой организации главной
целью, как правило, является предоставление
наилучших услуг с наименьшими затратами.
Поэтому денежное выражение можно использовать
для сравнения последствий решений в сходных
организациях.
5)
Выбор альтернативы. Если проблема была
правильно определена, а альтернативные
решения тщательно взвешены и оценены,
сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно
просто. Руководитель просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными
общими последствиями. Однако если проблема
сложна и приходится принимать во внимание
множество компромиссов, или если информация
и анализ субъективны, может случиться,
что ни одна альтернатива не будет наилучшим
выбором. В данном случае главная роль
принадлежит хорошему суждению и опыту.
Обычно
оптимальное решение не обнаруживается
из-за нехватки времени и невозможности
учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы.
В силу этих ограничений руководитель,
как правило, выбирает направление действия,
которое, очевидно, является приемлемым,
но необязательно наилучшим из возможных.
Реализация. Как подчеркивает Харрисон:
«Реальная ценность решений становится
очевидной только после его осуществления»..
Процесс решения проблемы не заканчивается
выбором альтернативы. Простой выбор направления
действий имеет малую ценность для организации.
Для разрешения проблемы или для извлечения
выгоды из имеющейся возможности решения
должно быть реализовано. Уровень эффективности
осуществления решения повысится, если
оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Признание решения редко, однако бывает
автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда
руководитель может возложить принятие
решения на тех, кто должен будет
его исполнить. Чаще же он вынужден
убеждать в правильности своей точки
зрения других людей в организации,
доказывая, что его выбор несет
благо и организации, и каждому в
отдельности. Некоторые руководители
считают попытки убеждения напрасной
тратой времени, однако, подход типа "прав
я или не прав, но начальник я" сегодня
в мире образованных людей, как правило,
не срабатывает.
Шансы
на эффективную реализацию решения
значительно возрастают, когда причастные
к этому люди внесли в решение свою лепту
и искренне верят в то, что делают. Поэтому
хороший способ завоевать признание решения
состоит в привлечении других людей к
процессу его принятия. Дело руководителя
выбирать, кто должен решать. Тем не менее,
бывают ситуации, когда руководитель вынужден
принимать решение, не консультируясь
с другими. Участие работников в принятии
решений, подобно любому другому методу
управления, будет эффективным далеко
не в каждой ситуации.
Более
того, твердая поддержка сама по
себе еще не гарантирует надлежащего
исполнения решения. Полное осуществление
решений требует приведения в
действие всего процесса управления,
в особенности его организующей
и мотивационной функции.
Обратная
связь. Еще одной фазой, входящей в процесс
принятия управленческого решения и начинающейся
после того, как решение начало действовать,
является установление обратной связи.
Система отслеживания и контроля необходима
для обеспечения согласования фактических
результатов с теми, которые руководитель
надеялся получить. Обратная связь - т.
е.
поступление данных
о том, что происходило до и после реализации
решения позволяет руководителю скорректировать
его, пока организации не нанесено значительного
ущерба. Оценка решения руководством выполняется,
прежде всего, с помощью функции контроля.
1.3 Процедура
принятия решений
Для
того чтобы принять эффективное
управленческое решение, менеджеру
необходимо не только обладать богатым
опытом, но и достаточно квалифицированно
применять на практике: методологию управленческого
решения, методы разработки управленческих
решений, организацию разработки управленческого
решения, оценку качества управленческих
решений.
Попытаемся
коротко рассмотреть инструментарий
менеджера, характерный для сферы принятия
решений.
Методология
управленческого решения представляет
собой логическую организацию деятельности
по разработке управленческого решения,
включающую формулирование цели управления,
выбор методов разработки решений,
критериев оценки вариантов, составление
логических схем выполнения операций.
Методы
разработки управленческих решений
включают в себя способы и приемы
выполнения операций, необходимых в
разработке управленческих решений. К
ним относятся способы анализа,
обработки информации, выбора вариантов
действий и другие.
Организация
разработки управленческого решения
предполагает упорядочение деятельности
отдельных подразделений и отдельных
работников в процессе разработки решения.
Организация осуществляется посредством
регламентов, нормативов, организационных
требований, инструкций, ответственности.
Технология
разработки управленческого решения
- вариант последовательности операций
разработки решения, выбранный по критериям
рациональности их осуществления, использования
специальной техники, квалификации персонала,
конкретных условий выполнения работы.
Качество
управленческого решения - совокупность
свойств, которыми обладает управленческое
решение, отвечающих в той или
иной мере потребностям успешного разрешения
проблемы. Например, своевременность,
адресность, конкретность.
Объект
принятия управленческого решения
- многогранная деятельность предприятия
независимо от его формы собственности.
В частности, объектом принятия решения
являются следующие виды деятельности:
- - техническое
развитие;
- организация основного и вспомогательного производства;
- маркетинговая деятельность;
- экономическое и финансовое развитие;
- организация заработной платы и премирования;
- социальное развитие;
- управление;
- бухгалтерская деятельность;
- кадровое обеспечение;
- прочие виды деятельности.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Информацию необходимую для принятия решения можно разделить на:
- - входящую
и исходящую;
- обрабатываемую и необрабатываемую;
- текстовую и графическую;
- постоянную и переменную;
- нормативную, аналитическую, статистическую;
- первичную и вторичную;
- директивную, распределительную, отчетную.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
1.4 Анализ
и принятие управленческих решений
В
условиях рыночной экономики степень
неопределенности экономического поведения
субъектов рынка достаточно высока
. В связи с этим большое практическое
значение приобретают методы перспективного
анализа, когда нужно принимать управленческие
решения, оценивая возможные ситуации
и делая выбор из нескольких альтернативных
вариантов .
Теоретически
существует четыре типа ситуаций, в которых
необходимо проводить анализ и принимать
управленческие решения, в том числе и
на уровне предприятия: в условиях определенности,
риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим
каждый из этих случаев.
1) Анализ и принятие
управленческих решений в условиях определенности.
Это
самый простой случай: известно количество
возможных ситуаций (вариантов) и
их исходы. Нужно выбрать один из возможных
вариантов. Степень сложности процедуры
выбора в данном случае определяется лишь
количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:
а) Имеется два
возможных варианта: n=2.
В
данном случае аналитик должен выбрать
(или рекомендовать к выбору) один из двух
возможных вариантов. Последовательность
действий здесь следующая:
- - определяется
критерий, по которому будет делаться
выбор;
- методом “прямого счета” исчисляются
значения критерия для сравниваемых вариантов;
- вариант с лучшим значением критерия
рекомендуется к отбору.
Методы, основанные на дисконтированных оценках;
Методы, основанные на учетных оценках.
Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn - прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:
Pi = Fi / (1+ r) i (1)
где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.
Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):
рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка) , IC; оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi; устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r; определяются элементы приведенного потока, Pi; рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:
NPV= E Pi – IC (2)
сравниваются значения NPV ;
предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC ; оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi ; выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух: n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает « планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернатив. Суть задачи состоит в следующем.
Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача», когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак необходимо решить следующую задачу:
E E Cg Xg -> min (3)
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0 (4)
Известны различные способы решения этой задачи - распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ. При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.
2) Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.
Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n; каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем Е рк = 1; выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли) ; выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.
Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:
Таблица - 1
| Проект А | Проект В | ||
| Прибыль | Вероятность | Прибыль | Вероятность |
| 3000 | 0,10 | 2000 | 0,10 |
| 3500 | 0,20 | 3000 | 0,20 |
| 4000 | 0,40 | 4000 | 0,35 |
| 4500 | 0,20 | 5000 | 0,25 |
| 5000 | 0,10 | 8000 | 0,10 |
У (Да) = 0,10 * 3000 + ......+ 0,10 * 5000 = 4000
У (Дб) = 0,10 * 2000 +.......+ 0,10 * 8000 = 4250
Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере.
Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:
Таблица - 2
| Постоянные расходы | Операционный доход на единицу продукции | |
| Станок М1 | 15000 | 20 |
| Станок М2 | 21000 | 24 |
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:
Этап 1 . Определение цели.
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).Управляющий может выбрать один из двух вариантов:
а1 = {покупка станка М1}
а2 = {покупка станка М2}
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0,6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:
Е (Да) = 9000 * 0,4 + 25000 * 0,6 = 18600
Е (Дб) = 7800 * 0,4 + 27000 * 0,6 = 19320
Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.
3) Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко . Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
максимин (максимизация минимальной прибыли);
минимакс (минимизация максимальных потерь);
максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
4) Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
1.5 Особенности коллективного решения
Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.
При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника, и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.
Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма»:
1) Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.
2) Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна. 3) Набирайте количество идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше.
4) Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.
Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.
Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Из отеля стали съезжать постояльцы.
Предприниматели начали терпеть убытки. Проведенный анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время). Специалисты-инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами. Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала. Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достает губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течет незаметно. Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась .
1.6 Особенности
реализации управленческого решения
Распорядительство
– это прямое руководство. Косвенное
руководство - это рефлексивное управление.
Абсолютное большинство менеджеров у
нас в стране пользуется распорядительством
- это проще, но эффект дает не всегда.
Например, в распорядительной деятельности
мастера преобладают поручения в виде
цели, а в поручениях, поступающих из правительственных
и других вышестоящих организаций, а также
от руководителей предприятий и организаций,
– чаще всего в виде «деятельности».
Например,
«Увеличить выпуск продукции», «Навести
порядок в цехе»,
«Усилить борьбу с нарушителями дисциплины»,
«Сократить брак» и т.д. В данном случае
исполнитель сам может определить, нужно
ли вообще выполнять работу, а если нужно,
то срок ее выполнения, ее качество он
также определяет сам. Выполнение таких
поручений без определенного регламента
может растягиваться в 2-3 и более раза
по сравнению с теми поручениями, которые
имеют срок выполнения, ответственных
за выполнение работы. И такое задание
будет первоочередным для исполнителя,
а менее конкретно задание, хотя, может
быть, более важное, будет отодвигаться
им на второй план. Очень хорошо действует
практика ступенчатых поручений, которая
повышает производительность на 8 -12%.
Например,
кооператив или малое предприятие
строит дом. Текущее задание есть.
Но вот если бы рабочие получали
задание ежедневно, т.е. ступенчато,
то производительность резко бы возросла.
Наблюдения показали, что, если работа
дается ежедневно на весь день, то у рабочего
постепенно вырабатывается твердый режим
трудового дня, улучшается дисциплина
труда, более полно используется рабочий
день. Очевидно, что применение поручения
со ступенчатой целью при организации
труда людей, труд которых не поддается
нормированию, привело бы к лучшему использованию
рабочего времени и дало бы определенный
экономический эффект. Большое количество
поручений с задачей, сформулированной
в виде деятельности, а не действий, не
согласуется с запланированными результатами.
При этом, чем выше организационный уровень
тем больше приведенный принцип управления
не соблюдается в распорядительной деятельности.
2 Организационная
характеристика предприятия
2.1 История
развития предприятия
Открытое
акционерное общество «Федеральная
сетевая компания Единой энергетической
системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») создано
в соответствии с программой реформирования
электроэнергетики Российской Федерации
как организация по управлению Единой
национальной (общероссийской) электрической
сетью (ЕНЭС) с целью ее сохранения и развития.
Постановлением Правительства
РФ от 11.07.2001 № 526
«О реформировании электроэнергетики
Российской Федерации» Единая энергетическая
система России признана «общенациональным
достоянием и гарантией энергетической
безопасности» государства. Основной
ее частью «является единая национальная
энергетическая сеть, включающая в себя
систему магистральных линий электропередачи,
объединяющих большинство регионов страны
и представляющая собой один из элементов
гарантии целостности государства». Для
ее «сохранения и укрепления, обеспечения
единства технологического управления
и реализации государственной политики
в электроэнергетике» было предусмотрено
создание «ФСК ЕЭС». В постановлении Правительства
Российской Федерации от 21.12.2001 № 881 были
утверждены критерии отнесения к ЕНЭС
магистральных линий электропередачи
и объектов электросетевого хозяйства.
Государственная регистрация ОАО «ФСК
ЕЭС» состоялась 25 июня 2002 года.
Во
исполнение статьи 4 Федерального закона
от 26 марта 2003 года № 36-ФЗ «Об особенностях
функционирования электроэнергетики
в переходный период…» и в соответствии
со схемой консолидации объектов Единой
национальной (общероссийской) электрической
сети (ЕНЭС) АО-энерго, утвержденной Советом
директоров ОАО РАО «ЕЭС России» (протокол
от 25 февраля 2005 года № 188), в уставный капитал
ОАО «ФСК ЕЭС» были переданы принадлежавшие
ОАО РАО «ЕЭС России» акции магистральных
сетевых компаний (МСК), созданных при
реорганизации АО-энерго.
В
процессе формирования магистральных
сетевых компаний (МСК) на базе выделенных
из АО-энерго сетевых активов было создано
56 магистральных сетевых компаний. С 2006
года, как предусмотрено решением Совета
директоров ОАО РАО «ЕЭС России», объекты
Единой национальной (общероссийской)
электрической сети были переданы в пользование
ОАО «ФСК ЕЭС». Таким образом, была проведена
консолидация магистральных сетей в ОАО
«ФСК ЕЭС».
В
соответствии с решением Совета директоров
ОАО РАО «ЕЭС России» (протокол от 2 марта
2007 года № 245), одобрившим схему окончательной
реорганизации ОАО РАО «ЕЭС России», была
модифицирована схема консолидации ЕНЭС,
предусматривавшая присоединение МСК
и ММСК непосредственно к ОАО «ФСК ЕЭС».
В
рамках реформирования ОАО РАО «ЕЭС
России» в 2008 году проводилась реорганизация
ОАО «ФСК ЕЭС» в форме присоединения
к ОАО «ФСК ЕЭС»:
- ОАО «Государственный
Холдинг»;
ОАО «Миноритарный Холдинг ФСК ЕЭС»;
ОАО РАО «ЕЭС России»;
магистральных сетевых компаний (МСК);
межрегиональных магистральных сетевых компаний (ММСК).
В собственности Российской Федерации находится 79,11% размещенных акций ОАО «ФСК ЕЭС», в собственности миноритарных акционеров – 20,89% акций Федеральной сетевой компании.
По итогам 2008 года Федеральная сетевая компания обеспечила фактический сальдированный отпуск электроэнергии из сетей Единой национальной (общероссийской) электрической сети (ЕНЭС) в объеме 471 958, 12 млн. кВт, что на 1,7% выше, чем в 2007 году. Выручка компании составила 68 млрд. 485 млн. рублей, чистая прибыль по РСБУ – 4 млрд. 465 млн. рублей.
ОАО «ФСК ЕЭС» является активным участником рынка корпоративных облигаций. В настоящее время в обращении находятся облигации серий 02, 04 и 05 на 7 млрд., 6 млрд. и 4,98 млрд. рублей соответственно со сроком обращения пять, пять лет и три года. Первый выпуск облигаций на 5 млрд. рублей, размещенный компанией в декабре 2004 года на три года, погашен. Также была выплачена номинальная стоимость третьего облигационного займа в объеме 7 млрд. рублей и состоялась досрочная выплата номинальной стоимости облигаций серии 05 в размере 20 млн. рублей, предъявленных к погашению в соответствии с п. 6 статьи 15 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ.
- 2.2
Производственно- организационная
структура предприятия
| Филиалы ОАО « ФСК ЕЭС» - магистральные электрические сети (МЭС) | ||||||||||
| МЭС Центра | МЭС Северо-запада | МЭС Волги | МЭС Юга | МЭС Урала | МЭС Западной Сибири | МЭС Сибири | МЭС Востока | |||
| Филиалы ОАО « ФСК ЕЭС» - предприятия магистральных электрических сетей (ПМЭС) | ||||||||||
| Валдайское | Брянское | Нижневолжское | Каспийское | Пермское | Забайкальское | Амурское | ||||
| Верхнее-донское | Выборгское | Средне-волжское | Кубанское | Свердловское | Западносибирское | Приморское | ||||
| Волго-донское | Карельское | Ростовское | Южно-уральское | Красноярское | Хабаровское | |||||
| Средне-волжское | Ленинградское | Ставропольское | Автотранспортное
Предприятие
МЭС Урала |
Кузбасское | ||||||
| Вологодское | Новгородское | Омское | ||||||||
| Московское | Томское | |||||||||
Продолжение схемы 1
Управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.
Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.
С точки зрения технологии управления предмет труда - это информация, обеспечивающая принятие управленческих решений, средства труда - знания и опыт менеджера, а продукт труда - управленческие решения.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, направленный навыявление, формулирование и идентификацию проблем, требующих решения. В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются новые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют применения абсолютно новых подходов и методов.
На стадии принятия осуществляется разработка возможных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, который затем согласовывается с вышестоящими руководителями или с компетентными специалистами.
На стадии реализации решения осуществляется контроль за ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.
Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений : системный, ситуационный и ресурсный. Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.
Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией.
Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.
Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.
Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.
Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.
По способу принятия управленческие решения могут подразделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Принятие коллегиальных решений, требует предварительного коллективного обсуждения решаемой проблемы.
Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в процессе принятия коллегиальных управленческих решений:
Двусторонний;
Групповой;
Матричный.
Двусторонний тип взаимодействия проявляется при совместном принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вышестоящими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации процесса принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.
Групповой тип взаимодействия проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают решения, касающиеся специфических вопросов деятельности организации. Целевая группа представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной проблемы.
Матричные структуры отличаются от целевых групп тем, что формируются исключительно из работников организации. При этом сотрудники, работающие над проблемой, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех структурных подразделений организации, в которых они работают постоянно.
Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рис. 4. 6).
Рис. 4.6. Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений
Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.
Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения могут быть оценены в едином эквиваленте, т. е. количественно.
Построение моделей для разработки и принятия многокритериальных решений является сложной процедурой и состоит из следующих основных этапов:
Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.
Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризующих исследуемую ситуацию и возможные последствия принимаемого решения.
Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.
Построение математической модели изучаемой ситуации. На основании информации о предпочтениях, характеризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.
Количественное решение модели и нахождение оптимального варианта решения. Формируется несколько допустимых вариантов принимаемого решения. Затем с помощью построенной модели производится проверка возможности использования каждого из вариантов для достижения поставленной цели. На основании проведенной проверки выбирается наиболее оптимальный из предложенных вариантов.
Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.
Корректировка и обновление модели (производится в случае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).
Различают модели теории игр, теории очередей, управления запасами и линейного программирования.
Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договорных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастовки и т. п. Поэтому, принимая управленческое решение, менеджер должен стремиться выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия.
Теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты действий организации с учетом возможных ответных шагов конкурентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.
Модели теории очередейиспользуются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне спроса.
Сущность моделей управления запасамиотражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать оптимальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала.
Модели программированияприменяются для нахождения оптимальных вариантов решения в ситуациях дефицита ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. При необходимости включения в анализ фактора времени используются модели динамического программирования. В ситуациях, характеризующихся вероятностным влиянием факторов на результат операции, используются модели математической статистики.
Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений , не поддающихся количественному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы.
Методы экспертных оценок широко применяются для решения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:
Они являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречавшимися ранее проблемами;
Такие проблемы связаны с неопределенностью в оценках альтернативных вариантов решения, которая обусловлена дефицитом информации;
Оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;
Общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих
Оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экспертизы.
Для проведения экспертизы обычно формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:
Постановка проблемы;
Разработка процедуры проведения экспертизы;
Формирование группы экспертов;
Проведение опроса экспертов;
Обработка, формализация и интерпретация полученной
информации.
Среди методов экспертных оценок наибольшее распространение получили методы группового опроса, такие как метод мозговой атаки и метод Дельфи. Преимущество указанных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генерацию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью одних логических рассуждений.
Метод Дельфи - этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей, посредством их последовательного анкетирования.
Основными особенностями метода Дельфи являются:
Анонимность;
Регулируемая обратная связь;
Формирование групповой оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов;
Многошаговый характер оценивания.
Эвристики представляют собой основанные на опыте правила, стратегии и иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решений. В качестве эвристик могут использоваться:
Повторяемость промежуточных результатов;
Противоречия в условиях задач;
Неправдоподобность полученных решений.
Целенаправленный поиск представляет собой чередование двух основных процедур: генерирования (т. е. выдвижения в пределах одного шага различных способов решения) и ограничения (т. е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).
1 ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 4
1.1 Сущность и принципы принятия управленческих решений 4
1.2 Виды управленческих решений 9
1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. 15
2 ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 20
2.1 Выработка цели принятия решения 20
2.2 Проведение комплексной диагностики ситуации и определение проблемы 26
2.3 Поиск, оценка и выбор альтернатив 30
2.4 Принятие решения и организация его исполнения 34
2.5 Контроль за реализацией управленческого решения 37
3 МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ОТЕЧЕСТВЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ 41
3.1 Основные методы принятия управленческих решений 41
3.2 Моделирование в принятии решений 47
3.3 Использование экономического и статистического анализа при принятии управленческих решений в организациях Республики Беларусь 52
4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ 54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 63
Введение
Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.
Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.
Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) Определить сущность и принципы принятия управленческих решений;
2) Рассмотреть основные виды управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;
3) Охарактеризовать основные этапы рационального принятия решений;
4) Изучить модели и методы принятия управленческих решений и их использование в отечественном менеджменте;
5) Определить критерии эффективности управленческих решений.
1 Теория управленческого решения 1.1 Сущность и принципы принятия управленческих решений
Разработка эффективных управленческих решений - необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа
В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее состоянии.
Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:
Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы;
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.
Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.
Сформулируем основные принципы принятия управленческих решений.
1. Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.
2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.
В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.
3. Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.
4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.
Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.
Loading...